白酒超级单品的“得”与“失”

2020-02-01 11:11 来源:未知

   在白酒行业有这样一个现象,很多品牌的起势不是因为产品多,而是得益于某个超级单品的成功运作。什么是超级单品,简单地说,是指占企业50%以上的销售份额,对市场影响最大,占主导的产品。超级单品有以下几个特点:第一,超级单品是一个单品,而非一个系列产品。比如,茅台集团的53度飞天茅台、五粮液集团的52度普通五粮液。第二,超级单品是一个能够产生巨大销量的产品,其本身可以有系列产品,但是消费者只接受这一个,不接受其他系列产品。比如茅台80%~90%的销量来源于53度飞天茅台,五粮液的大部分销量也来源于52度普通五粮液。徽酒中,高炉家的普通高炉家酒、迎驾的银星、宣酒的宣酒五年等都占自身企业50%以上的销售份额。第三,超级单品能够代表主品牌,品牌形象突出。第四,定位明确且突出。
超级单品为成就一个品牌,起到了不可估量的作用,但也存在一些隐患。笔者通过对徽酒市场的样本分析,总结出超级单品的“得”与“失”。
徽酒的“超级单品”样本
之所以选择徽酒为超级单品的样本,主要有两个原因:第一,大部分徽酒品牌都采取聚焦的策略,通过超级单品来抢占市场,树立品牌形象。凡是能在市场占有一席之地的徽酒厂都曾经或者现在拥有一个超级单品。第二,徽酒依靠超级单品,在区域市场内十分强势,却也由于某些原因而逐渐趋于“没落”。
从徽酒市场的发展历程来看,每个拥有超级单品的徽酒品牌都曾创造过单品销量过亿的骄人成绩。笔者总结了部分徽酒中的超级单品及其营销模式(详见下表),这些超级单品在操作上有三个共同点:第一,档位聚焦,每个品牌锁定一个核心档位。这些超级单品的终端价大都集中在中低价位上,大部分都在100元以下,彼此之间的价格相差不大。这个价位也恰是安徽白酒市场上的主流价格带。第二,在营销上有很多相似之处,注重终端推广,实行盘中盘策略。在酒店、商超、流通等多渠道进行地面传播,精细化操作。此外,还有一点虽未在表中体现,但也有其共性,即主要由厂家主导,经销商作为配送和物流商,资源集中。
总结来说,超级单品的成功主要采取的是聚焦的策略,以古井集团的“三通工程”为例。“三通工程”就是“路路通、店店通和人人通”。即小区域、高占有,在选定的区域内集中资源,建立规划、执行、督导三位一体的执行体系,通过精细化的网点建设和核心消费者意识的培养,构建渠道和消费者的良性互动,达到产品陈列面最大化、推荐率最大化、消费者指名购买率最大化,先在局部区域做到第一,然后进行成功复制,逐步扩大市场占领率,将板块连成一体,最终全面打开目标市场,做到市场销量第一。其中“人人通”主要以公关/品鉴实施的场次和达成的实际团购消费数量来衡量,要求知名购买率第一;“店店通”是对每个点进行全覆盖,要求占有率第一;“路路通”要求覆盖率第一。“三通工程”的主要目标是达到覆盖率第一,陈列第一,推荐率第一,指名购买率第一,销售第一。为了支持该工程,公司内部有专职人员运作,并形成“规划、执行、督导”三位一体的架构,除了有前台的努力,后台也会全力提供支持。通过“三通工程”,古井集团的超级单品保持了长久的生命力。
超级单品之“得”
中国白酒业为什么会出现这么多超级单品?北京盛初营销咨询有限公司董事长王朝成认为,超级单品之所以能成功,其理论依据是消费细分理论和定位理论。从消费者的角度来说,消费者是分群,每个群体的消费者都会选择其能消费得起的产品,同类消费者之间也有从众效应,会产生共同的认识,倾向于选择同样的产品。比如高端消费者会不约而同地首选53度飞天茅台或者52度五粮液。从厂家的角度来看,企业很难在多个价位段生产多个产品来满足所有消费者的需求,而单个产品、单个价位更容易形成在消费者心中清晰的定位。比如,消费者提到老村长时,则是指其主导产品,而非其他产品。
超级单品能给企业带来什么?超级单品在满足消费需求和企业定位的基础上,有很多优势。
第一,资源聚焦、认识清晰,容易实现突破。企业聚焦某个单品时,公司的所有资源都可以为该产品服务,进行聚焦。公司从老板到一线营销人员对产品和策略的认识都很清晰,容易形成市场突破。远景营销管理咨询有限公司董事长司圣国将其总结为三个有利于,即有利于资源聚焦,有利于攻坚市场的启动,有利于规模的快速突破。他认为,白酒业的竞争开始从区域竞争走向档位竞争。聚焦超级单品其实就是档位聚焦制胜,这是一种发展趋势。友俊伙伴咨询有限公司董事长李友俊认为,中国白酒企业无论是名酒还是区域品牌,很多都采用单品运作的方式,聚焦传播核心产品,比较符合酒厂资源、人力资源现状。单品制胜策略也是中国大部分酒企尤其是中小企业发展壮大的必经过程。
第二,厂家主导,资源聚焦,较容易成功推广一个产品。前面分析徽酒超级单品样本时提到,超级单品一般由厂家主导,厂家力量大,资源广泛,更利于推广超级单品。比如金种子集团主推柔和种子,厂家主导市场,针对终端市场实行精细化运作,充分发挥了厂家的主导作用,也为柔和种子形成超级单品奠定了坚实的基础。
第三,较容易形成规模经济效益。在一般情况下,生产和经营的规模越大,规模经济效益越好。比如,酒厂生产一百万瓶白酒远比只生产一万瓶白酒的利润要高很多,也更划算。因为无论生产数量多少,所需的生产线、工人数目、厂房容量都相差不多。白酒厂家聚焦一个单品,其产品的生产成本也会降低,比如上游包装费用、生产环节的各项原料成本、固定资产成本、下游的铺货成本等。相对而言,生产越多,规模经济效益也就越大。这也是大多数企业乐见其成的。
第四,易使消费者形成牢固、清晰的印记,有利于消费者的认知和定位。没有主导产品的企业,很难规模扩张,且易造成消费者认知的混乱。而超级单品的形象一旦塑造成功,往往能够给消费者留下深刻的印象,并形成长期购买习惯。尤其是高价位产品,很容易在消费者的心中形成经久不衰的形象,很难被取代,防御性好。比如53度飞天茅台、52度普通五粮液已经成为所有消费者公认的高端产品,其他全国性品牌或者区域品牌即便有类似的高价位产品,也无法替代53度飞天茅台、52度普通五粮液。即便是在如今高端白酒发展受限时期,茅台、五粮液的地位仍旧十分稳固,其消费群也相对稳定。
超级单品之“失”
超级单品所带来的利益很大,且很难被取代。但超级单品的操作模式也隐藏着很多隐患。
第一,过分依赖某个单品,抗风险能力弱,易受到竞争对手的攻击。司圣国认为,对市场而言,超级单品只是众多产品中的一个,无论销量多好,一旦退出市场,很快会被市场所遗忘。而对于企业而言,一个单品就是公司的全部,一旦市场丢失,公司的销量将下滑得十分严重,要重振旗鼓将难上加难,如果企业实力不够强大,很有可能陷入无法翻身的地步。比如,口子窖5年过去在外省发展顺风顺水,后来被区域品牌阻击后,核心区域只能退守安徽本土市场。
第二,由于过分集中某一个价位,容易因为消费群升级而导致客户群流失。王朝成认为,如果超级单品不能与时俱进提价,就很难满足消费群消费升级的需求,就很容易被消费者所抛弃。比如过去终端价位在30多元的文王贡酒,在市场风靡一时,后来由于价格升级慢,被后来居上的普通高炉家酒所替代。而普通高炉家也因为价格升级不及时的问题,其市场很快被迎驾银星抢占,之后也是因为类似的原因,宣酒用其超级单品--宣酒五年快速抢占了这些超级单品的部分市场。这些都是由于没有及时根据消费群升级而进行价格升级,被后来者所取代。相对徽酒而言,酒业老大茅台的策略却要高明得多。近年来,53度飞天茅台的不断提价,除了有人为的提价,主要还是由于茅台的定位和消费升级促使的。
第三,发展规模容易遭遇瓶颈。一定价位段的消费市场容量是有限的,且竞争十分激烈。酒厂依赖超级单品达到一定规模后,要继续突破很难。司圣国认为,当企业通过聚焦实现规模突破后到达一定程度,成长的边际效应会随之降低。李友俊也表示,依靠单品增长有发展瓶颈。因为超级单品的竞争十分激烈,支撑不了太久,卖得好就特别好,但是要进一步发展很难。现在很多徽酒企业都有20亿元以上,但是再往上发展的却很少,所以,很多徽酒也在谋变求发展。总的来说,只对准某一细分价位、人群,容易受到区域限制,也会有发展的天花板和瓶颈。
第四,阻碍新品的推广。由于公司对超级单品、某个价位段聚焦,公司的营销组织和模式也将配合超级单品进行聚焦,所以其营销模式、观念易僵化,难以自我突破。王朝成表示,这种组织、思想的固化和惯性阻碍公司创新的同时,也会造成公司新品推广难度加大。不同的产品所需的后台支持不同,原有的模式、团队的照搬,只会阻碍新品的推广。一旦新品推广失败,企业就会陷入无法创新的困境,进一步发展将难上加难。比如,迎驾之前主要推广超级单品,大品牌推广意识不强,组织模式和团队的行为模式、操作方法固化,形成了惯性,致使迎驾品牌仍停留在中价位的渠道产品层面上,其他新品的推广阻碍较大。
第五,每个产品都有生命周期,超级单品也不例外。当超级单品潜力发挥到一定程度,由成长期进入成熟期时,其发展也会受到阻碍。所以,现在有很多酒厂为了延长超级单品的生命周期,也在不断进行产品升级、价格升级等。然而这种方式治标不治本,适当的创新十分必要。
第六,区域突破难。这主要体现在区域超级单品的发展上,司圣国认为,中国只有两种超级单品类型是完全的超级制胜:一种是高端品牌五粮液、茅台的超级单品制胜模式;另一种是低端品牌老村长和金六福的通路品牌。这两种超级单品类型背后都需要强大的品牌作为支撑。茅台、五粮液不用多说,金六福、老村长的成功一个是依靠高空的大力度传播,一个是依靠地面的深度分销。而作为徽酒超级单品的主要优势暂时停留在安徽省内,还未成为全国性的超级单品。主要有两个原因:第一,厂家主导的双刃剑。以厂家为主导推广超级单品较容易成功的同时也削弱了经销商的力量。这导致一些经销商的“逃离”。第二,厂家主导的模式对于资源要求太高,难以快速复制。到省外发展之后,资源整合能力减弱,无法创新与经销商的合作方式,就无法在省外市场快速发展。
超级单品运作成功的关键点
超级单品本身与企业而言就如同一朵长盛之花,其本身并没有什么弊端,只是在操作的过程中,由于操作不当而阻碍超级单品甚至整个企业的发展。王朝成认为,成功运作超级单品有几个要注意的关键点:
第一,要注意价位的运用。一般来说,高价位与低价位单品容易成功,中高价单品成功难度大。由于购买高价位产品成本很高,消费者在选购高价位产品时,一般会经过多方比较权衡,决策过程比较长。为了避免这种过程重复发生,消费者往往会选择大众认可的品牌。所以,消费者对高价位产品品牌忠诚度一旦形成,很难改变。同时,高价位超级单品要被替代的成本也很高。于低价位产品而言,由于其费用较高、利润空间小等原因,很难形成突破,被替代的
可能性小。而中高价位由于其消费群广泛,竞争混乱,碎片化严重,通常以系列化的模式来运作,很难用超级单品来取得更大的成功。
第二,超级单品成功以后,要建立新的事业部、销售组织来操作新品和其他产品。任何企业的发展都需要创新,每个产品都有其特性,所以在操作上,不能照搬营销模式,营销队伍也需调整。比如,古井集团推广古井年份原浆和推广古井淡雅的团队不同,推广的策略也就不同。
第三,当超级单品没有老化时,应该主动提价,延长生命周期,一旦失去机会,就回天乏术了。比如茅台迎合消费者升级,而不断提价,作为中国最好的白酒,所以其必须一致保持其品牌形象,迎合消费者群的消费升级。而文王贡酒、高炉家酒就丧失了这样的机会。值得注意的是,当超级单品处于成长期时,品牌力、产品力很强,这时候如果调整提价,会受到渠道的强烈反抗,但越是这个时候就越要坚定信念去做,不然等到产品老化时再去升级,就晚了。
此外,企业在操作模式上也应该不断创新,司圣国认为应该做好一个开放和三个多元化。第一,企业的战略意识一定要开放,不能抱着原来的思维不变,要有改变的意识。第二,要做好品牌的多元化或品系的多元化,实行大品种运作,改变聚焦单一产品的弊端,从聚量走向汇量,不同价位段都做主导品系,增加更多的明星产品。但这需要进行多样化的厂商合作模式创新,同时企业在组织架构上要进行调整,进行内部的结构化改造。第三,做好香型的多元化。向其他香型拓展,通过多品系或多品牌来嫁接多香型的运作。比如郎酒的多香型发展策略、泸州老窖通过组织的结构化来嫁接多产品、多品牌的策略。第四,运作主体也要多元化,多个团队运作,在与经销商合作的模式上不断创新。比如泸州老窖集团旗下有子公司泸州老窖博大酒业营销有限公司,也有柒泉模式的运作模式。

  

  来源:糖烟酒周刊

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